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Gabriel Escarrer Jaume: “España es el destino turístico más competitivo del mundo”

El modelo de desarrollo turístico no es sostenible en un mercado que crece de manera tan exponencial como desordenada. La falta de regulación puede desembocar en una burbuja y da alas al rechazo social por la degradación de la oferta. La competencia salvaje y el boom de los alquileres turísticos vacacionales generan turismofobia. Está en juego la primera industria del país. Para Gabriel Escarrer Jaume (Palma, 1971), que representa a la segunda generación de una empresa familiar pionera en el sector. Un referente histórico que surgió en Mallorca en 1956 de la mano de Gabriel Escarrer Juliá, fundador del grupo y artífice del milagro turístico español. –uno de los primeros inversores internacionales apostar por el desarrollo sostenible–, “podemos morir de éxito por no haber sabido controlar esta oferta, que ha crecido de forma disparatada”

No es habitual que un empresario levante la voz alertando sobre los riesgos del crecimiento del sector en el que desarrolla su negocio. Sin embargo, usted clama contra la expansión incontrolada. ¿Qué factura nos puede pasar un modelo de desarrollo insostenible?

España tiene unas grandes fortalezas que nos convierten en el país más competitivo del mundo turísticamente hablando. La seguridad, las infraestructuras, el patrimonio histórico, cultural, el clima y medioambiente. Sin embargo, si queremos mantener nuestra competitividad, debemos definir un modelo turístico de país que sea sostenible. Basado en la calidad y en el valor añadido, puesto que nuestros destinos competidores del norte de África y Mediterráneo Oriental también tienen sol y playa. Nunca podremos competir con ellos en precio ya que tienen unas estructuras de costes muy diferentes.

Esto implica apostar por la calidad y no por la cantidad. Prefiero recibir 60 millones de turistas con el nivel de gasto que deseamos que a los más de 80 que llegaron en 2017. Si no nos ofrecen la misma rentabilidad. Porque un exceso de turistas satura los destinos, sobrecarga los servicios y las infraestructuras públicas y genera brotes de rechazo o turismofobia como los que hemos vivido en algunos lugares del país. Por ello, la decisión del modelo sostenible de turismo y de desarrollo que deseamos es urgente y prioritaria. Debe surgir de un gran acuerdo de Estado con todos los actores relevantes, públicos y privados.

Mientras que el número de turistas ha crecido un 38% –de 60 a 82 millones de visitantes– el incremento de la oferta no ha llegado al 2%. Con estas cifras, las viviendas turísticas constituyen un fenómeno imparable

Si las habitaciones hoteleras se han incrementado en tres años en un 1,87% y la llegada de turistas en un 38%, es evidente que esta masa de visitantes debe alojarse en otras modalidades. Como el alquiler vacacional, que ha proliferado al albur de las plataformas de internet.

Esta fórmula puede coexistir con la hotelera, pero debe estar sujeta a una regulación como el resto de la oferta por muchas razones. Para no realizar competencia desleal, para controlar el desarrollo urbano y no generar saturación y “turistificación” de los cascos antiguos de las ciudades. Para evitar provocar burbujas en los precios de la vivienda. Y también porque hay que tener en cuenta que el modelo de alojamiento hotelero genera 18 veces más valor para las comunidades locales que el alquiler vacacional. Creando 18 puestos de trabajo por cada 100 plazas hoteleras. Frente a los 2 que se crean por cada 100 plazas de alquiler vacacional.

¿Cómo hacer frente a la turismofobia que se alimenta de este caos?

En primer lugar, hay que definir el modelo de ciudades y de destinos que deseamos. Una vez definido, debemos crear las regulaciones y los mecanismos de control para hacer realidad este modelo. Si evitamos la saturación, la presión sobre los recursos y pérdida de identidad que provoca el alquiler turístico descontrolado. Desactivaremos en gran medida estos brotes de turismofobia. Aunque en algunos casos también han sido promovidos por corrientes ideológicas de corte antisistema o populista que parecen ignorar que el turismo es el principal motor económico de muchas comunidades en nuestro país.

¿Se refiere a un pacto de Estado que conjure a todas las administraciones en la aportación de soluciones estructurales? ¿Sobre qué fundamentos?

La base sería definir un modelo de destino establecido sobre unos estándares de sostenibilidad social, económica y medioambiental. Con el máximo consenso y fundamentación científica, sobre el que debería articularse la política turística. De manera que permita un desarrollo sostenible y una convivencia sana y en armonía de turistas y residentes. Solo si sabes exactamente lo que queremos para nuestros destinos, podremos diseñar soluciones y corregir desviaciones.

Apuesta asimismo por la colaboración público-privada para la recuperación de destinos históricos que fueron pioneros en los años 60 y 70, como Torremolinos, Magaluf o Lloret de Mar.

Creo que más que buscar culpables hay que identificar las causas y el origen de la decadencia para no volver a repetirlas y poder corregirlas. En los años 60 y 70 los destinos no disponían de un planeamiento urbanístico tan sofisticado como el actual. En muchos destinos la oferta hotelera creció de manera desordenada con la comercial, residencial. Si a esto le añadimos el surgimiento de destinos competidores, con las sucesivas crisis económicas. La falta de una visión holística y de un abordaje de país de estos problemas. Nos encontramos con la situación que hace siete años Meliá se decidió a afrontar en destinos como Magaluf o Torremolinos. Por citar dos núcleos muy relevantes en la historia de nuestro turismo, en los que Meliá ostenta una posición dominante.

En el caso de Magaluf, especialmente retador. Lo hemos logrado gracias a un esfuerzo inversor muy importante y a una fórmula esencial para el éxito. La colaboración público-privada. Porque reconvertir un destino es una tarea sumamente compleja (que implica aspectos de urbanismo, seguridad, regulación comercial, actividades) y solo es posible abordarla conjuntamente.

“Un exceso de turistas satura los destinos, sobrecarga los servicios y las infraestructuras públicas. Genera brotes de rechazo o turismofobia como los que hemos vivido”.

Califica a Benidorm como un auténtico Manhattan. ¿Por qué?

En primer lugar, es indiscutible que Benidorm ha conseguido crear un modelo único, irrepetible. Parecido a un pequeño Manhattan en la costa. Esto genera posiciones a favor y en contra por el impacto paisajístico de la altura de los edificios. Pero a cambio es cierto que la densidad o mancha urbana es más reducida… Por otra parte, Benidorm ha sabido diversificar. Con una oferta de golf y de ocio familiar moderna y competitiva. Hoteles de alta gama como nuestro Meliá Villaitana y otros.

¿Cómo debe enfocarse el crecimiento del sector y su internacionalización?

Hoy está aceptado que el crecimiento de nuestro modelo turístico debe basarse en mayor calidad y no en mayor cantidad o tamaño. Hay un margen muy grande para renovar el producto hotelero, reposicionarlo, y lo mismo ocurre con algunos destinos maduros. También hay un amplio margen para crecer. Hacerse más competitivos a través de la consolidación de empresas pequeñas y hoteles independientes. En España hay un bajísimo índice de afiliación a grandes grupos. Y como el turismo es un fenómeno global, las marcas españolas tienen una gran oportunidad en la internacionalización para crecer y adquirir reconocimiento de marca en los principales destinos y mercados emisores.

Los grandes grupos apuestan por las franquicias y las marcas nuevas que se adapten a la demanda bajo el modelo asset light…


Hay un perfil que opta por la franquicia, como los grandes grupos Americanos. Pero no es nuestro caso ya que las empresas españolas somos tradicionalmente propietarias y gestoras. Una fórmula que se consolida cada vez más (asset-light) como modelo de future. Porque permite potenciar nuestras marcas, especializarnos en aquello que hacemos mejor (gestionar hoteles) y crecer de modo más ágil y estratégico. Este modelo no sacrifica la marca, le da protagonismo y crece con ella

Usted heredó del fundador del Grupo el espíritu emprendedor que le llevó a abrir mercados apostando por zonas vírgenes. Sin explotar, lo que le dio cierto perfil de visionario. A usted le compete asumir el mismo papel en Asia. ¿Es posible extrapolar este modelo a sociedades tan distintas?

Sin duda en los años 90 el Caribe era el gran destino vacacional. Porque es el destino preferente para un mercado inmenso, líder a nivel global, como Norteamérica. Hoy, junto al Caribe, asistimos al desarrollo de otro destino líder para el siglo XXI que es Asia-Pacífico. Una región emergente y con un creciente peso y liderazgo. Con múltiples destinos de atractivo, calidad indudable, y un mercado emisor gigantesco que no para de crecer. En este sentido, sí es posible extrapolar nuestro modelo de crecimiento. Porque al igual que Latinoamérica y Caribe en su momento, Asia-Pacífico representa hoy una extraordinaria oportunidad. Como demuestran las cifras de nuestro crecimiento, pasando de ocho hoteles a 48 en los cuatro últimos años. No obstante, Asia es mucho más compleja para las empresas europeas de lo que fue el Caribe. Pero Meliá cuenta ya con una amplia curva de aprendizaje en la región.

¿Qué ha aprendido en China?

China es un país inmenso y complejo, culturalmente muy diferente. Pero tras un aprendizaje importante, hemos comprendido su idiosincrasia y sus costumbres. Hemos “encajado” bastante bien con ellas pues son muy serios, cumplidores y poseen, fuertes valores a los que otorgan mucha importancia. Tenemos alianzas muy relevantes y satisfactorias con empresas hoteleras y promotoras, como Greenland, o con el principal turoperador online –C-trip–, y crecemos de manera ágil y cualitativa.

Es importante adaptar la oferta, a la cultura, y aproximarlos a las expectativas de los clientes chinos. Para ello, hemos implantado un programa chinese-friendly denominado “Peng-You”. Que incluye personal que hable mandarín, TV y medios de pago chinos, Ammenities adaptadas a sus gustos, noodles en las habitaciones, comida y bebida al estilo de China en todos los hoteles del país. Y en los principales hoteles de nuestra compañía en el mundo a los que el cliente chino viaja.

¿Cómo ha cambiado el modelo de negocio con la digitalización?

En el sector turístico el impacto de la transformación digital ha sido especialmente intenso. Hoy Meliá no podría ser líder sin abanderar también la transformación digital de nuestra industria. La digitalización está cambiando el mundo y Meliá Hotels International se ha puesto a la vanguardia de este proceso. En el que habrá invertido más de 100 millones de euros en los últimos tres años. Entre 2016 y 2018 habremos dado un salto cualitativo fundamental incorporando tecnologías disruptivas. Como la inteligencia artificial y el big data, que nos permiten tratar con cada cliente de acuerdo a sus preferencias.

Si miramos las ventas, la transformación es enorme ya que en 2017 nuestra compañía ingresó 520 millones de euros (un 21% más que el año anterior). A través de la renovada web “multi-dispositivo” melia. com, que nos permitió incrementar las ventas. A través de smartphone en un 500% en 2017. También hemos optimizado nuestra relación con esos partners de excepción que siempre han sido los turoperadores y agentes de viajes. Gracias a la plataforma MeliáPro para la venta B2B, que incrementó sus ventas en un 16,8%. Las ventas digitales a través de los diferentes canales representan ya el 70% de las ventas totales.

¿Cómo se ha impuesto la experiencia del cliente?

La digitalización está permitiéndonos mejorar la experiencia del cliente. Al conocerle mejor para adaptar nuestra propuesta y optimizar aquellos procesos de backoffice que no aportan valor directo a la experiencia del cliente. A través de herramientas y procesos digitales. Como la nueva web B2C melia.com, la aplicación Meliá App y las redes sociales. hemos mejorado muchísimo lo que llamamos la experiencia o “viaje” del cliente, incluyendo desde la preserva, la reserva, la estancia, la post-estancia y fidelización. Hoy la gran tendencia es la híper-segmentación. Pues cada vez son más los segmentos de clientela con expectativas y características diferenciadas a los que, gracias al conocimiento del cliente que favorece la digitalización, podemos dar respuesta.

¿Es cierto que en distribución hotelera la fidelidad a la marca es prácticamente inexistente, que el cliente siempre está abierto a nuevas opciones?

En Meliá Hotels International creemos muchísimo en la marca. Trabajamos desde hace décadas para hacer aún más fuerte nuestra marca corporativa, construir también marcas hoteleras poderosas y diferenciadas. Con la digitalización, que ha permitido el crecimiento de los canales directos, especialmente melia.com, podemos comunicar con el cliente directamente desde nuestras marcas. Pero el sector de la distribución es fundamental. Los agentes y turoperadores (tanto tradicionales como las grandes plataformas digitales de reservas) siguen siendo nuestro mejor aliado. La herramienta de comunicación MeliáPro nos ha permitido mejorar nuestras relaciones con ellos sin perder las ventajas de nuestras marcas poderosas.

¿Sobrevivirá quien no sepa adaptarse?

Las empresas que no se integren en el paradigma digital no sobrevivirán. Pero el reto es adoptar una digitalización ética, responsable y que no despersonalice la relación con el cliente. Pues la nuestra es una industria muy basada en el servicio. La digitalización ofrece múltiples oportunidades para conocer mejor a nuestros clientes y dirigirnos a ellos de manera más personalizada.

¿Están preparados para competir con las grandes plataformas online?

Más que competir, debemos convivir. Hoy es obligatorio contar con canales directos online propios. Pero también es importante colaborar y tener presencia en estas plataformas. La visión correcta es mirar este ecosistema como un win-win, y a ello dedicamos grandes esfuerzos.

¿Cuál es la clave del éxito de Meliá, sus valores y su fortaleza?

Nuestra naturaleza como empresa familiar, con fuertes valores y una visión de largo plazo, combinado con el rigor y profesionalización que impone el cotizar en el mercado de valores. Otra de las fortalezas es nuestro origen (hace mas de 60 años) en el segmento vacacional, en el que somos líderes a nivel internacional, con un expertise único que nos ha permitido posicionarnos también entre las primeras cadenas en hotelería urbana bleisure o de resorts urbanos u ocio urbano, un segmento en expansión. Y, por supuesto, para resistir más de seis décadas al frente de una industria tan cambiante y exigente ha resultado fundamental la capacidad de innovar y reinventarse de manera continuación, la tecnología con la disrupción digital, los procesos, las personas y el talento y el modelo de negocio y que, con una acertada estrategia, han sido armas fundamentales para nuestra evolución.

¿Qué ventajas competitivas ofrece la flexibilidad y la diversificación?

Contar con un modelo diversificado nos permite dirigirnos a los diversos perfiles de clientes en las diferentes etapas de su ciclo de vida. Así, contamos con siete marcas hoteleras líderes. En sus respectivos segmentos: Gran Meliá ME by Meliá y Paradisus by Meliá, en el segmento de lujo; Meliá e Innside, en la gama superior, y Tryp y Sol by Meliá en el segmento medio, junto a The Circle, la marca de Club vacacional.

Por segmento, nuestro portfolio también está diversificado. Con un 60% de las habitaciones pertenecientes a hoteles vacacionales o resorts, y un 40% en hoteles urbanos. Por fórmula de propiedad/explotación, con un 82% de hoteles en contratos de gestión, alquiler y franquicia, y un 18% de hoteles en propiedad. También es positiva nuestra diversificación geográfica, con presencia tanto en aquellos destinos tradicionales. Como en los mercados más dinámicos y emergentes como Asia Pacífico, donde se concentra el mayor porcentaje (un 40%) de nuestro pipeline –hoteles firmados y en proceso de apertura–.

¿Cómo se consigue esa cultura gestora, que implica un crecimiento constante y sostenible, con la apertura de unos 30 establecimientos al año?

Siempre hemos sido, ante todo, gestores bajo cualquier fórmula de propiedad. Gestionar hoteles es nuestro core-business, aquello que sabemos hacer mejor. Además, con la dimensión ideal para conseguir eficiencias operativas. Sin perder la agilidad y la capacidad para mantener relaciones directas y cercanas con los propietarios y stakeholders.

Este modelo nos permite garantizar un retorno muy interesante a nuestros partners. con un apalancamiento muy pequeño, puesto que la compañía invierte en contratos de gestión de alto valor y potencial de rentabilidad. Que después haremos efectiva con nuestra gestión, en lugar de crecer prioritariamente en activos inmobiliarios.

¿Mantiene su estrategia a largo plazo centrada en potenciar establecimientos de mayor categoría y menos sensibles a los ciclos económicos?

Nuestro foco de expansión prioriza los hoteles de 4 estrellas, 4 superior y 5 estrellas. Pero en estos momentos las marcas que crecen a un ritmo más acelerado son Innside by Meliá y Sol by Meliá. Otro factor que nos “blinda” ante las plataformas de alquiler es nuestro liderazgo vacacional. Pues en los grandes destinos turísticos de playa a nivel internacional el impacto de las plataformas de internet es insignificante.

Gabriel Escarrer Jaume

¿Cómo mejorar la rentabilidad?

Mejorar la rentabilidad en una hotelera pasa, sobre todo, por maximizar el ingreso, generando una mejor propuesta de valor al cliente y optimizando la gestión. Por ello, apostamos por mejorar de forma constante nuestro producto, y por combinar los canales de distribución de terceros con canales propios online.

La nueva valoración del Grupo será un hito importante para incrementar el respaldo de la cotización. ¿Está justificado este optimismo?


Como es lógico, no puedo anticipar cuál será el resultado de un proceso de valoración que está realizando un experto independiente. Sin embargo, es evidente que hoy el valor de nuestros activos según la valoración realizada en 2015 ya respalda suficientemente el valor de la cotización, por lo que cualquier mejora significaría un mayor respaldo.

¿Cree que el futuro pasa por seguir desarrollando un modelo basado en los tres principios de administración, propiedad y tiempo compartido?

Actualmente, nuestro modelo de negocio se centra en tres grandes áreas –hoteles, inmobiliario y tiempo compartido–. Pensamos que esta estructura es la óptima ya no solo para seguir maximizando el valor generado a accionistas y propietarios, sino también para continuar favoreciendo un desarrollo sostenible. Por ello, el objetivo es continuar desarrollando nuestras actividades como una empresa global compuesta por tres negocios interrelacionados entre sí, pero a su vez diferenciados, para que nuestros clientes continúen disfrutando de experiencias únicas en nuestros hoteles.

¿Bajo qué modalidades operan en el negocio hotelero?

Nos basamos en cuatro fórmulas a la hora de explotar nuestros hoteles: régimen de propiedad, alquiler, gestión y franquicias. Los hoteles en propiedad son aquellos en los que somos dueños del activo y, por ello, nos otorgan total flexibilidad a la hora de dirigirlos, ya que no solo integramos las cuentas de resultados de los mismos en nuestra matriz (Meliá Hotels International). Sino que también empleamos a la casi totalidad de la gente que hace posible que en todos ellos nuestros huéspedes se sientan como en casa.

Por otro lado, los hoteles en alquiler son aquellos que tienen un propietario distinto (por ejemplo familias con un alto poder adquisitivo, fondos de inversión, gestoras de activos) que tiene una visión puramente patrimonial de su activo o, dicho de otro modo, que nos cobra un alquiler que, por lo general, suele tener un componente fijo y otro variable. Estos hoteles, al igual que sucede con los hoteles en propiedad, también los integramos a la hora de consolidar las operaciones de nuestras subsidiarias en nuestra matriz, y nos permiten tener una amplia flexibilidad a la hora de operarlos sin la necesidad de acometer una importante inversión en la adquisición del activo.

Por último, nos encontramos con los hoteles que operamos en régimen de gestión y franquicia. Estos, tal y como sucede con los hoteles en alquiler, pertenecen a terceros que nos contratan para que les prestemos un servicio de gestión integral. Como parte de este servicio, por el cual les cobramos una determinada comisión que suele venir determinada en base a la consecución de unos objetivos de ventas y rentabilidad, ponemos a su disposición nuestra amplia experiencia en el mercado, imagen corporativa, fuerza de ventas y, sobre todo, ventajas competitivas con el objetivo de que los propietarios sean capaces de obtener el máximo valor posible de sus hoteles. Asimismo y, a diferencia de lo que sucede con los hoteles en propiedad y alquiler, los hoteles en gestión y franquicias no los consolidamos en nuestra matriz, de ahí que el riesgo que asumimos con ellos sea puramente reputacional y no financiero, del mismo modo que el único empleado que forma parte de nuestra compañía en ellos suele ser por lo general el director del hotel, siendo este aspecto clave para poder prestar un servicio acorde a nuestros estándares de marca.

¿Bajo qué modalidades operan en el negocio hotelero?

Nos basamos en cuatro fórmulas a la hora de explotar nuestros hoteles: régimen de propiedad, alquiler, gestión y franquicias. Los hoteles en propiedad son aquellos en los que somos dueños del activo y, por ello, nos otorgan total flexibilidad a la hora de dirigirlos, ya que no solo integramos las cuentas de resultados de los mismos en nuestra matriz (Meliá Hotels International). Sino que también empleamos a la casi totalidad de la gente que hace posible que en todos ellos nuestros huéspedes se sientan como en casa.

Por otro lado, los hoteles en alquiler son aquellos que tienen un propietario distinto (por ejemplo familias con un alto poder adquisitivo, fondos de inversión, gestoras de activos) que tiene una visión puramente patrimonial de su activo o, dicho de otro modo, que nos cobra un alquiler que, por lo general, suele tener un componente fijo y otro variable. Estos hoteles, al igual que sucede con los hoteles en propiedad, también los integramos a la hora de consolidar las operaciones de nuestras subsidiarias en nuestra matriz, y nos permiten tener una amplia flexibilidad a la hora de operarlos sin la necesidad de acometer una importante inversión en la adquisición del activo. Por último, nos encontramos con los hoteles que operamos en régimen de gestión y franquicia.

Estos, tal y como sucede con los hoteles en alquiler, pertenecen a terceros que nos contratan para que les prestemos un servicio de gestión integral. Como parte de este servicio, por el cual les cobramos una determinada comisión que suele venir determinada en base a la consecución de unos objetivos de ventas y rentabilidad, ponemos a su disposición nuestra amplia experiencia en el mercado, imagen corporativa, fuerza de ventas y, sobre todo, ventajas competitivas con el objetivo de que los propietarios sean capaces de obtener el máximo valor posible de sus hoteles. Asimismo y, a diferencia de lo que sucede con los hoteles en propiedad y alquiler, los hoteles en gestión y franquicias no los consolidamos en nuestra matriz, de ahí que el riesgo que asumimos con ellos sea puramente reputacional y no financiero, del mismo modo que el único empleado que forma parte de nuestra compañía en ellos suele ser por lo general el director del hotel, siendo este aspecto clave para poder prestar un servicio acorde a nuestros estándares de marca.

“Más que competir con la grandes plataformas online, debemos convivir. Creo que la visión correcta es mirar este ecosistema como un win-win”

¿En qué consiste el negocio de tiempo compartido?

Es de los que más orgullosos estamos ya que a día de hoy estamos envueltos en un profundo proceso de transformación del mismo desde el hasta ahora conocido como Club Meliá, que tantos éxitos nos ha brindado, hasta el nuevo producto lanzado el año pasado The Circle, que ha supuesto una reinvención del concepto de tiempo compartido ofrecido en la industria.

Con esta nueva iniciativa, la cual está teniendo una más que positiva acogida entre clientes latinoamericanos y estadounidenses, sus miembros tendrán la posibilidad de optimizar y flexibilizar el producto en base a sus necesidades personales y familiares por medio de todo tipo de opciones, desde escoger las fechas en las que disfrutar de sus vacaciones; el hotel, dentro de muy diversos destinos de todo el mundo, así como las experiencias y servicios a disfrutar. Del mismo modo, la introducción de este producto ha venido de la mano de un nuevo complejo vacacional de alrededor de 500 habitaciones en República Dominicana que abrirá sus puertas a finales de 2018.

¿Y el negocio inmobiliario?

Es aquel que se encarga de maximizar el valor generado a la hora de llevar a cabo rotaciones de activos en propiedad, reformas y reposicionamientos de nuestros hoteles, así como a la hora de gestionar otros activos distintos de hoteles que también operamos, como por ejemplo campos de golf, centros comerciales e incluso residencias deportivas, entre otros. En este sentido, el disponer de un equipo propio encargado de este tipo de actividades nos permite tener mayor conocimiento de las dinámicas del mercado inmobiliario, del mismo modo que nos ha otorgado la capacidad para establecer relaciones de largo plazo con socios estratégicos –dentro de los cuales destacan algunos de los fondos de inversión más prestigiosos del mundo– para reposicionar y reformar integralmente algunas de nuestras propiedades a través de joint ventures que han facilitado el que nos hayamos podido posicionar en segmentos de mercado superiores, lo que a su vez ha repercutido muy favorablemente en la rentabilidad global de la compañía.

Asimismo, por medio de estos acuerdos y de colaboraciones con el sector público, hemos sido capaces de llevar a cabo profundos procesos de transformación de destinos que han repercutido en la calidad de vida de los habitantes de determinadas regiones y que a su vez han atraído visitantes que hace unos pocos años atrás ni se planteaban viajar a dichos destinos, lo que ha impactado muy positivamente en las economías locales.

¿Ante las oportunidades debe primar la consolidación o el crecimiento orgánico?


Los movimientos corporativos han venido estando a la orden del día en nuestro sector en los últimos años, aunque efectivamente parece que la tendencia se ha acelerado. A la vista de las recientes operaciones llevadas a cabo por Marriott Starwood, Accor, Blackstone e incluso Minor, pensamos que en determinados mercados, como por ejemplo el europeo y en concreto en el español, la consolidación debería de ser una constante debido a la relativamente alta fragmentación que existe en comparación con el mercado estadounidense.

En este sentido, en Europa aproximadamente el 80% de los hoteles están en manos de pequeños propietarios, lo que se compara con el poco más del 20% que representan este tipo de propietarios en el mercado de Estados Unidos, donde las grandes cadenas hoteleras muestran una capacidad incontestable. Con el objetivo de poder competir en igualdad de condiciones, es imprescindible que los operadores europeos continúen absorbiendo pequeñas empresas hoteleras para así hacer frente a los gigantes norteamericanos en un negocio cada vez más globalizado. Asimismo, la elevada fragmentación que encontramos en Europa a su vez puede acabar repercutiendo negativamente en la percepción de calidad y del servicio ofertado por parte de algunos clientes más exigentes. Y esto lo deberíamos evitar.

En Meliá no estamos considerando ningún tipo de operación corporativa en estos momentos, ya que nuestra estrategia de crecimiento orgánico actual es la más apropiada para los intereses de los accionistas. Esperamos incorporar a nuestra cartera unos 30 hoteles adicionales cada año, casi todos ellos por medio de contratos de gestión, lo que nos permitirá continuar aumentando nuestra presencia internacional en destinos con alto potencial de crecimiento y penetrando en segmentos de mercado superiores tanto urbanos como vacacionales, así como alcanzar una escala suficiente como para optimizar aún más si cabe nuestra estructura operativa y niveles de rentabilidad globales

Meliá es una de las dos hoteleras españolas que cotizan en Bolsa y la única que forma parte del selectivo índice Ibex35. Son sin duda los más fuertes del mercado. ¿Aspiran también a ser los más grandes?


Nuestra compañía es la principal cotizada del sector en España y la única compañía hotelera que forma parte del Ibex 35, algo de lo que estamos especialmente orgullosos. El ser los más fuertes del mercado no tiene que estar ligado con el hecho de ser más grandes, sino de ofrecer experiencias únicas y un nivel de servicio inigualable. Aspiramos a continuar siendo reconocidos por el servicio prestado a los clientes, así como por el valor generado a nuestros propietarios y accionistas, para lo cual continuaremos centrándonos en nuestra estrategia basada en el crecimiento orgánico por medio de hoteles en gestión en regiones y destinos con un elevado potencial futuro y en segmentos superiores tanto en el ámbito urbano como en el vacacional.

Asimismo, como parte de nuestro ambicioso plan de transformación digital, seguimos enfocados en dotar de una mayor importancia a nuestro canal directo melia.com, que representa más del 30% de nuestras ventas totales y que esperamos que represente más del 40%, ya que a través de él tendremos un mayor conocimiento de los gustos y necesidades de nuestros clientes, del mismo modo que nos permitirá potenciar aún más si cabe nuestro exitoso programa de fidelidad Meliá Rewards, que cuenta con más de 10 millones de miembros que gozan de descuentos y ventajas exclusivas. Junto a ello, hemos dedicado importantes recursos a expandir nuestras capacidades de business intelligence internas con el objetivo de apoyar a la alta dirección a la hora de tomar decisiones estratégicas de un modo mucho más ágil y flexible. Lo que pretendemos no es simplemente ser más grandes, sino más eficientes, más rentables y, por encima de todo, prestar un mejor servicio.

Persisten factores de riesgo para la industria, como la economía colaborativa, el Brexit, la amenaza terrorista o la inestabilidad política. ¿Condicionarán el desarrollo del plan estratégico?


El plan estratégico implicó un detallado análisis de los riesgos existentes, una parte importante de los cuales son los llamados riesgos “geopolíticos”. Nuestro foco en la expansión internacional en los mercados más dinámicos tradicionales y emergentes, por ejemplo, previene la excesiva dependencia de un mercado o una región, reduce el riesgo-país, etc, mientras que la digitalización nos permite ser globales y abrirnos a los mercados más interesantes con agilidad, además de conocer mejor las tendencias y preferencias de los clientes. Nuestra apuesta por fortalecer el liderazgo en el segmento resorts o vacacional nos protege también, en buena medida, de un excesivo impacto de las formulas de economía colaborativa, que en los grandes destinos de vacaciones como el Caribe o el sudeste asiático no son, desde luego, predominantes.

Entre los riesgos, destacan los relacionados con el cambio climático…

Meliá ha sido reconocido por el prestigioso índice Carbon Disclosure Project como una de las empresas líderes mundiales en la lucha contra el cambio climático y esto no es debido a una iniciativa puntual, sino a que el compromiso contra el cambio climático y para la reducción de emisiones hace años que se encuentra integrado en nuestra estrategia, con programas muy consolidados de eficiencia energética en los hoteles y mediante acuerdos con proveedores para utilizar exclusivamente energía procedente de fuentes renovables. En el año 2015 reafirmamos este compromiso al suscribir los acuerdos y objetivos de la Cumbre del Clima de París.

Entiendo que todas las empresas tienen una responsabilidad pues, según el Global Risk Report, cuatro de los cinco primeros riesgos que tendrán un mayor impacto en los próximos 10 años están relacionados con el cambio climático, como los fenómenos climatológicos extremos, los desastres naturales o crisis relacionadas con un bien tan valioso como el agua. Como máximo ejecutivo de una Grupo líder a nivel internacional en hotelería vacacional, podría confirmar que el negocio turístico tiene una responsabilidad mayor, pues depende en alta medida de la sostenibilidad de los destinos y puede, además, tener un gran impacto, no solo cuantitativo sino también en términos de concienciación y sensibilización de los clientes y resto de stakeholders.

Por ello, y alineándonos con el interés mostrado por los grupos de interés de Meliá, que otorgan a esta cuestión una importancia prioritaria, y con el compromiso global manifestado en el Día Mundial del Medioambiente de este año, dedicado a luchar contra la contaminación por plástico, en Meliá hemos anunciado recientemente que durante este año 2018 eliminaremos completamente los plásticos de un solo uso de nuestra cadena de valor, precisamente porque estamos convencidos de que la mejor experiencia de nuestros clientes debe ser compatible con el respeto a nuestro planeta

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