VIPS y el secreto de su vuelta al éxito

Por Mariola Castell

UP: VIPS. Apuesta por las franquicias

El grupo de restaurantes se recupera con fuerza tras varios ejercicios en números rojos. La reinvención de la mítica empresa que agrupa a cadenas como VIPS o Ginos, pasa por una ambiciosa estrategia de expansión.

DOWN: Restalia. Traspiés en la aventura yanqui

La fórmula de cervezas y tapas a precios muy asequibles no ha funcionado en EEUU como se esperaba. La matriz estadounidense de 100 Montaditos se declaró en bancarrota frenando el desembarco en otros países del continente americano.

UP: VIPS

En España, a finales de los años 60, era casi imposible encontrar un negocio que aglutinara en un mismo espacio restaurante y tienda. Mucho más difícil si además tenía unos horarios extensos. Pero en Madrid sí se gestó una pequeña revolución en el sector de la hostelería que hoy, cuatro décadas después, no sólo sigue, sino que va por su segunda parte. Era 1969 y VIPS abría su primera tienda-cafetería.

Lo que comenzó como un local con ganas de cambiar las reglas del sector es hoy un grupo multimarca que abarca desde los restaurantes que le dan nombre (ya son casi un centenar repartidos por toda la geografía española) a otros como VIPSmart, GINOS, The Wok, TGI Friday’s y Starbucks Coffee en España y Portugal. A éstos se suman otros cuatro “de alta gama”: Iroco, Rugantino, Lucca y Tattaglia. Al cierre de 2013, el grupo tenía un total de 336 establecimientos.

Ese año supuso un punto de inflexión para el grupo tras haber cerrado decenas de locales y dejado atrás los números rojos y cuantiosas pérdidas del ejercicio anterior: más de 21 millones de euros. En 2013, por el contrario, el beneficio antes de impuestos, aunque raso, ascendió a 100.000 euros gracias, entre otras cosas, a la venta parcial de Starbucks España a la matriz estadounidense, operación que le generó una plusvalía de 20,8 millones. Además, la facturación del grupo cayó un 6% pero se abrieron 11 restaurantes nuevos, dos más que en 2012. De éstos, tres fueron propios y el resto, franquicias. Este último modelo de negocio ha significado un impulso para el grupo. Aunque comenzaron con su proyecto de franquicias en 2010, hace dos años que se tomó la decisión de apostar firmemente por ello y 2014 fue decisivo.

El grupo VIPS cerró su último ejercicio con 17 locales franquiciados más, cuya consecuencia directa fue la creación de más de 400 empleos. Según argumenta el director de Franquicias, Ignacio Bonilla, este modelo “es el principal motor de la expansión para el futuro”. De momento esperan multiplicar por dos el número de locales de esta tipología en 2015 y superar el centenar en 2016 “manteniendo un equilibrio entre las unidades propias y las franquiciadas”. Hoy, la empresa tiene 34 establecimientos en régimen de franquicia: 12 VIPS, 9 VIPSmart y 13 restaurantes Ginos. Cuando usted termine de leer este artículo, probablemente alguna de estas cifras haya cambiado.

El postre estrella

Los ingredientes son básicos, pero con toda probabilidad es imposible replicar las famosas tortitas a la plancha con nata (y sirope a elegir entre fresa, chocolate o caramelo) de los restaurantes VIPS. Aunque de origen americano –en EE UU se consumían después de la Cuaresma, hasta tal punto que en la actualidad el Martes de Carnaval es llamado ‘Pancake Day’– comenzaron a servirse desde su apertura. Reinterpretar la cocina internacional siempre ha sido una de las estrategias del grupo VIPS.

DOWN: Restalia

La calidad de la materia prima para elaborar los montaditos, los precios y la eliminación del servicio en mesa son las tres características que han situado a la española 100 Montaditos en el puesto 70 del ranking americano de las mejores franquicias, el Top Global 100 Franchises. Sin embargo, y a pesar de los halagos, la experiencia yanqui no ha sido tan dulce como cabría esperar, especialmente después de que su matriz en Estados Unidos, 100 M Holding se declarara en bancarrota el pasado mes de marzo.

Restalia, creada en 2004 y propietaria de 100 Montaditos, La Sureña y TGB (The Good Burguer), comenzó su internacionalización en 2011. Ese año puso un pie en Miami y abrió sus primeras oficinas en Florida. El objetivo estaba claro: abrir cientos de locales al otro lado del charco y consolidar su marca de franquicias del sector de la restauración a lo largo y ancho del continente. México y Colombia vinieron después.

Pero el sueño americano comenzó a diluirse en marzo. 100 M Holding y otras empresas relacionadas como 100 M Franchise, 100 M Operator, 100 M Lincoln más nueve restaurantes de la firma se acogieron a la norma Chapter 11 en Florida, o lo que es lo mismo, concurso de acreedores tras la mala evolución de la compañía. La medida, aunque drástica, les va a permitir seguir funcionando hasta alcanzar un acuerdo con los acreedores, así como trazar un nuevo plan de viabilidad que simplifique los costes y permita agrupar locales. De momento la compañía ya ha tomado una decisión: despedir al que durante casi un año fue director general del grupo en América, Francisco Javier Cernuda, quien declaró públicamente “haber cometido un error” y buscarle sustituto en Ignacio García Nieto, quien formaba parte del equipo de Cernuda.

Detrás de las barras españolas la cadena de los montaditos también tiene problemas. Justamente uno de los motivos que la ensalzaba como una de las cien mejores cadenas es lo que critican los propios franquiciados. Las ofertas agresivas (montaditos a 50 céntimos los lunes, y toda la carta a un euro los miércoles y los domingos) dejan a los emprendedores con márgenes tan ajustados que en ocasiones, según denuncian, se convierten en pérdidas. Ante el malestar, muchos propietarios se han organizado para defender sus intereses y entre sus propuestas, está la de cerrar los lunes, el día de más pérdidas.

Negocio ‘low cost’

A pesar de lo ocurrido, Restalia parece no haberse frenado. La empresa, liderada por el sevillano José María Fernández Capitán, ha anunciado que este año lanzará una nueva marca bajo el formato “REC, Restalia Economy Class” y prevé incrementar su facturación en más de un 30%. El primer experimento será con TGB GO, en la que la versión ‘low cost’ de la hamburguesa ‘gourmet’ de la casa permanecerá abierta en algunas ciudades las 24 horas del día. Si esta vez sus cálculos no fallan, cerrará 2015 con 730 locales.

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