Xavi Roca-Cusachs: Solo prevalecerá el capitalismo consciente

El capitalismo consciente insta a las empresas a fijar un propósito más allá del dinero, que el empresario comprenda que el problema no es si el negocio obtiene beneficios, sino el hecho de que, para obtenerlo, otros pierden. Aquí radica el secreto de la circularidad: una economía que genera una huella positiva y que es regenerativa, no extractiva. En el fondo, no hay nada tan inútil como hacer muy eficazmente aquello que jamás debería haberse hecho.

Todo lo que ocurre en este mundo acelerado marcado por la realidad líquida y la incertidumbre supone una gran oportunidad para el cambio. Se trata de crecer aportando un valor diferencial. Cuando uno piensa en el bien común, el retorno de su negocio es mucho ma­yor. Somos las personas las que enarbolamos la ban­dera del éxito o el fracaso, y somos nosotros, las perso­nas, quienes acertamos o erramos con nuestras decisiones. Hoy no concebimos un mundo sin tecnología, dedicamos tiempo, recursos y esfuerzos a adaptarnos y evolucionar a la vertiginosa velocidad de los cambios que vivimos a diario.

Cualquier proyecto de desarrollo tecnológico debe acometerse empezando por elaborar una estrategia humana de desarrollo, acorde con los objetivos a cumplir, porque la tecnología no es un sustituto de las personas que forman los proyec­tos, sino su potenciador. Hay una revolución empresarial en marcha paralela a la tecnológica y más grande que ella: la humana.

Cuando uno piensa en el bien común, el retorno de su negocio es mucho ma­yor.

El factor humano está presente en cada parte de la empresa: estrategia, pro­ducción, ventas, valor de la marca, marketing, atracción y vinculación del talento. ¿Sabemos medir y gestionar el factor humano? El senti­miento como líder de generar un cambio social no tiene precio. Para llegar hasta humanleadership.net –desarrollo de liderazgo, gestión de cambio estructural, formación de directivos y consultoría empresa­rial– Xavi Roca-Cusachs vivió una auténtica catarsis, descendiendo hasta los infiernos del capital y ascendiendo al cielo del autoconoci­miento. No fue fácil.

Una odisea que lo llevó hasta el ayuno y la búsqueda de la paz pro­funda, intentando adquirir y analizar todo el conocimiento preciso para delimitar cómo transformar la empresa y cambiar el mundo. Aquí tenemos el ejemplo vivo de un matemático que, cansado de pa­rametrizar variables bursátiles para ayudar a grandes bancos a ganar más dinero vendiendo productos de dudosa utilidad, se dedicó a estu­diar cómo impulsar la felicidad de las personas de manera masiva.

Usted concibe a cada persona como un ser único, distinto, esencial… Sin embargo, la sociedad actual tiende al adocenamiento. La globalización adormece. ¿Cómo brillar en medio de tanta mediocridad?

Muy buenos días a todos los que nos están leyendo. El saludo no es una frase sin más. Si realmente queremos brillar, necesitamos que nos importe lo que hacemos y las personas detrás de las pantallas porque somos lo esencial. El adormecimiento es caminar por la vida como si no tuviéramos poder, como si las cartas ya estuvieran echa­das y no tuviéramos libertad para actuar. La globalización adormece y a su vez aprieta tanto (y la factura de la luz es una más) que despierta a las almas que deciden pasar de la queja a la acción constructiva, que comprenden que son la solución a los problemas.

¿La idea de empresarios éticos y conscientes frente al concepto de ne­gocio y beneficio no encierra una terrible contradicción?

Bene-facere: hacer el bien. ¿Cómo puede “hacer el bien” ser una contradicción ética? El problema no reside en si el empresario obtiene beneficio, radica en si, para obtenerlo, otros pierden. Ahí está la clave de todo. Cuando dos personas se unen, y se crea con­juntamente, el valor generado es superior a la suma de los valores individuales. Por eso, puede generarse beneficio que de otro modo no existiría. Esa relación no se da si uno se dedica a extraer su be­neficio a costa del sufrimiento ajeno o de la degradación del me­dio ambiente. Necesitamos que siga habiendo personas creativas, líderes que creen proyectos geniales, que sirvan al conjunto y que con su proyecto generen una huella positiva para todos. Economía regenerativa y no extractiva.

¿La meritocracia y el espíritu competitivo se oponen a la denominada sociocracia? ¿Qué importa más para el éxito, el nosotros o el yo?

Uno de los estudios sobre éxito directivo mostraba que a 30 años los líderes que tenían éxito eran los humildes y resueltos frente a los egoís­tas, que tendían a tener grandes éxitos momentáneos para estancarse fuertemente o desaparecer. La lógica humana no perdona. Si cogemos al más listo de toda la empresa y lo ponemos a gobernar, su inteligencia será un orden de magnitud inferior a la inteligencia colectiva distribui­da y colaborativa. Si nos centramos en la competición, obtendremos el mejor individuo, que es muy débil al lado del mejor equipo. Ese es el punto que cuesta que los grandes empresarios entiendan. Para tras­cender su éxito y dar un salto de magnitud no lineal necesitan distribuir su poder. Dejar de ser los que más saben para ser los que mejor incen­tivan el talento de sus empleados individuales y colectivos.

Éxito y fracaso se suceden sin solución de continuidad en un modelo em­presarial basado en la startup. ¿Se trata de que suene la flauta, aunque sea por casualidad?

La casualidad es el cajón donde se mete nuestra ignorancia sobre los factores determinantes. No podemos tener la respuesta al 100%, pero sí que podemos tener claro que hay algunos factores claves. Las star­tups de impacto (cuyo propósito es más grande que el dinero) tienen un riesgo de fallida mucho menor.

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Trabajar con propósito no solo mo­tiva a los empleados, sino que también atrae mucho más fácilmente a los clientes y, además, reduce las tensiones entre socios que pasan el foco de su beneficio personal al impacto global. Eso los inversores ya lo saben y, por eso, también apuestan más fácilmente por startups de impacto. Otra variable: la mortalidad empresarial en empresas funda­das por mujeres está en el 29% frente al 56% de las fundadas por per­sonas de género masculino. ¿Son más buenas por genética o porque son más capaces de escuchar a sus equipos, generar armonía y tener en cuenta los factores emocionales?

Wall Street nos ha mostrado el rostro de tiburones sin escrúpulos cuya única meta es el dinero. Esta es la base del capitalismo como generador de riqueza. ¿No cree que querer dotar de conciencia a este sistema es como pretender insuflar un alma a la inteligencia artificial?

Sin duda sigue habiendo personas sin escrúpulos y también empre­sarios de enormes empresas a los que les importa verdadera y autén­ticamente lo que sucede a su alrededor y el bienestar de su equipo. Está claro que las respuestas no vendrán de quienes están satisfechos con lo que hay, sino de los que queremos mucho más, no para nuestro bolsillo, sino para el mundo entero. No es concebible que en un mun­do de tanta riqueza la norma sea la pobreza. Unámonos las mujeres y hombres que creemos y creamos en un mundo mejor; hagamos propuestas, experimentos, construyamos alternativas. Esperar a que el sistema cambie es esperar a que los demás actúen por nosotros, y eso no nos va a llevar a donde tú y yo queremos ir.

Detener la producción. Parar y meditar. ¿Cómo entender el valor econó­mico y social de meditar y adquirir consciencia, de cambiar el criterio de inversión?

Peter Drucker, el padre del management, nos recuerda que no hay nada tan inútil como hacer muy eficazmente aquello que jamás de­bería haberse hecho. Ese es el problema de las prisas y la eficacia: reducir tiempos, ser más rápidos… para ir ¿hacia dónde? Sin unos momentos de pausa y reflexión es muy fácil que acabemos generan­do algo que no es coherente ni tiene sentido. Una vez tenemos claro la dirección, ahí sí: ¡eficacia!

Además, la meditación es clave para que los directivos mejoren en sus cualidades como líderes, disminuyendo su reactividad emocional, entre otras múltiples mejoras.

¿Existen distintos niveles de consciencia que determinan los valores y el liderazgo?

Los niveles de consciencia son niveles de atención donde vemos y nos damos cuenta de ciertos factores que antes no valorábamos. Cuando vamos creciendo en consciencia, vamos comprendiendo la relevan­cia de más factores que sencillamente ignorábamos y que ahora re­sultan claves para el resultado empresarial. Desde Human Leadership nos encontrábamos que existía el concepto de capitalismo consciente y que la etiqueta es ser o no ser consciente, y eso no refleja la realidad.

Hay aspectos y ámbitos en los que uno ha puesto más consciencia y otros en los que menos. Por eso, nos dedicamos a estudiar, ordenar y estandarizar los distintos niveles naturales por los que se desarro­llan las empresas y, en general, las organizaciones. Esta clasificación por niveles sirve para que las empresas puedan generar su estrategia humana, entender que ciertos factores son claves para su desarro­llo empresarial e identificar el nivel que atañe al momento presente.

No vamos a empezar a trabajar el mindfulness si el liderazgo no es constructivo, o trabajar el liderazgo si no hay una propuesta de valor clara y estamos sufriendo por los resultados. Se trata de entender los procesos naturales de desarrollo de las empresas y dotarlos de una estructura que facilite a lo intangible una base ordenada y sólida que permita tomar decisiones con ella.

Baste un ejemplo: para una empresa con propósito que no logra re­sultados obtener más consciencia es valorar mucho más la estrategia comercial o escuchar más a sus clientes y sus necesidades. Es uno de los defectos frecuentes de las organizaciones que se consideran conscientes.

¿De qué forma se convence al empresario de que el propósito no es la rentabilidad, sino transformar el mundo?

La clave está en que no hay que convencer a nadie. Cada empresario es soberano en su empresa y tiene derecho a decidir dentro de unos límites. La cuestión no es convencer, sino entender que hay una gran oportunidad empresarial y que, si no la tienen en cuenta, están dejan­do pasar una ola en la que o se suben o perderán capacidad comer­cial, de atracción de talento, de comunicación viral, capacidad de te­ner un valor diferencial y, finalmente, de crecimiento empresarial.

Lo que cuesta entender es que cuando uno piensa en el bien co­mún su retorno es mucho mayor. Sin embargo, muy por encima del retorno, el sentimiento como líder de generar un cambio en la socie­dad no tiene precio.

Muchos creen que el propósito empieza con el marketing y la comuni­cación, áreas que solo repercuten en el greenwashing. ¿Cómo ganarse a los empleados de forma creativa para que compartan el mismo sueño empresarial?

Es importante que el marketing nos muestre que ya existe una nece­sidad hacia la sostenibilidad y los valores. Eso en sí mismo es bueno. Es cierto que unas cuantas empresas entienden el valor comercial del propósito y lo intentan aplicar desde su forma utilitaria de entender los negocios. Lo que pasa es que esa vía no aporta resultados porque finalmente los clientes y usuarios ven la diferencia entre una y otra y entonces la pérdida de confianza en el propósito “estético” es mucho mayor que el hecho de no haber empezado.

La vía para generar realmente un cambio está en cómo gene­ramos ese propósito. Para ello es fundamental que los propieta­rios, fundadores o equipo directivo se centren en lo que a ellos les gustaría aportar al mundo. A partir de ahí podemos ir escalando, vinculando cada función en la empresa con un propósito que alinee la voluntad de la persona con el propósito empresarial. Algo que la persona quiere aportar a través de su labor. Y, ¡cuidado! Si los em­pleados sienten que se trata de propósito con un liderazgo que les daña no van a querer ni oír hablar de él pues será una máscara más. O es auténtico y coherente o no sirve.

¿De qué forma se promueven líderes, empresas y marcas que sirvan a las personas y a la sociedad?

Tenemos la suerte de que hay mil iniciativas que se alinean en torno a la mejora de la cultura empresarial. Lo importante es que cada uno encuentre una vía que le sirva. Por nuestra parte, nos dedicamos a acompañar a líderes en su proceso de desarrollo tanto desde su desa­rrollo personal como desde la incorporación de las dimensiones hu­manas a su estrategia empresarial. Entender que cuando hablamos de propósito, valores, liderazgo y productividad no son cuestiones sepa­radas, sino varios hilos que se entrelazan, y actuando conjuntamente podemos generar grandes cambios.

¿Es posible que tengamos un elevado coeficiente intelectual pero muy bajo coeficiente emocional?

Nos han educado socialmente en la razón como principal herramien­ta de desarrollo educativa y el problema es que la razón es necesaria, pero no suficiente como líderes. Entiendo que no podemos culpar a nadie por no haber desarrollado su capacidad emocional y sí pode­mos dar soporte para que se capaciten y obtengan más habilidad en el manejo emocional suyo propio y de los empleados.

¿Cree que la pandemia ha impulsado la madurez digital de los direc­tivos?

Sin duda, aunque sinceramente me preocupa más que haya impulsa­do su sensibilidad hacia los miembros de su equipo y el sufrimiento que se ha generado con el encierro, las mascarillas, el miedo a la en­fermedad y, añadido a eso, la presión que supone tener tecnologías que nos permiten trabajar 24 horas al día. Y, ciertamente, algunos sí han tomado más consciencia y otros sencillamente siguen sin enten­der los factores humanos de sus equipos.

La tecnología nos ha hecho progresar en comunicación, liderazgo y pro­ductividad. ¿Por qué no avanzamos a la misma velocidad en creatividad, innovación y desarrollo de nuevos modelos de negocio o estrategias de relación con los clientes?

La apuesta tecnológica es fácil de entender: costes, beneficios, retor­no. Los aspectos humanos como la creatividad requieren de cambios en la forma de relacionarnos y de entender nuestro rol en la empre­sa. Son cambios más lentos de realizar –cambiar comportamientos y creencias– y, sin embargo, con un impacto enorme porque generan un crecimiento exponencial.

¿Cómo debe cambiar nuestra forma de trabajar para alcanzar el win win?

El win win es entender que, si yo gano a costa del otro, he perdido. Y al revés igual. Es entender que si hoy recorto un 5% a mi proveedor a costa de su beneficio y al año siguiente igual, el trato y la calidad bajará tanto que puede poner en riesgo la cadena de suministros. Fi­nalmente no obtendré lo mejor que me puede aportar. Para cambiar nuestra forma de trabajar necesitamos cambiar nuestra forma de ver a los demás. O los tratamos como una presa a cazar, y desaprovecha­remos su capacidad, o los tratamos como socios en nuestro camino y podemos generar sinergias inimaginadas.

¿Por qué nos preocupan más –y cuidamos también más– las máquinas que las personas?

Las máquinas son más fáciles de manejar, siguen las reglas de la lógica en las que nos han educado. Las personas nos conduci­mos por las reglas vitales y si no las entendemos en nosotros, no las podemos entender en los demás. Por ejemplo: un empleado rompe a llorar en medio de una reunión sin venir a cuento. Si yo como líder no sé entender mis propias emociones, no seré capaz de acompañar a esa persona.

Si en cambio soy capaz de acompañarla, esa persona se va a en­chufar con el proyecto porque se siente cuidada y en un entorno se­guro. Los demás compañeros también van a valorarlo muy positiva­mente.

¿Cómo atraer y retener el talento?

Para retener el talento cuerdas y cadenas. Lo que pasa es que eso no es compatible con atraer ni con talento ni con personas. Creo que ne­cesitamos reemplazar la palabra retener por la palabra fidelizar que es un reflejo mucho más fiel de lo que nos interesa. Retener busca que no se vayan, pero ¿nos interesa que se queden si se quieren ir? Fidelizar es que se quieran quedar.

Hay múltiples dimensiones que hacen que quieran venir a trabajar y las empresas con propósito y buen ambiente saben que los em­pleados los buscan. En una empresa, un empleado se fue porque le pagaban mucho más dinero. La empresa no podía competir con eso así que gracias y hasta otra. Al cabo de seis meses estaba volviendo porque la diferencia de dinero no compensaba con las horas ni el am­biente. Es importante desarrollar una estrategia humana evaluando los factores clave que vinculan a los empleados para poder incorpo­rarlo a la estrategia empresarial.

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¿Ser innovador es pensar a largo plazo?

Ser innovador es disfrutar creando. Pensar a largo plazo es ser in­novador con una estrategia clara de implementación y comerciali­zación.

¿Cómo convertir la necesidad de imponer criterios de sostenibilidad y eficiencia en una oportunidad de negocio?

Todo es oportunidad. Volkswagen fue multada en EE.UU. por sus emi­siones de diésel y con ello invirtió en una red eléctrica de recarga que ahora es de las más importantes. La sostenibilidad es hacer nuestros productos mejores. Si lo tomamos como un trámite, será una pérdida de tiempo; si lo tomamos como una oportunidad, podemos repensar cómo estamos creando, para qué lo hacemos, qué queremos hacer y crear toda una nueva línea de productos mucho más acordes a las necesidades actuales de los clientes.

La experiencia del cliente, transformado en prescriptor, es una de las claves fundamentales de las nuevas formas de consumir. ¿Cómo condi­ciona la estrategia de mercado?

La comunicación ha cambiado muchísimo. Antes fluía de la empresa a los clientes a través de la publicidad. Ahora un cliente puede generar un vídeo viral en segundos tanto para desacreditar un producto como para valorizarlo. Por eso es esencial cambiar nuestro rol en el merca­do y pasar de ser emisores de información a ser receptores. Escuchar y servir a los clientes. ¿Podemos darles voz en la creación de nuevos productos? Miren a Tesla. Uno de sus éxitos ha sido escuchar las de­mandas de clientes que se iban incorporando a sus productos. Podían hacerlo porque al ser un producto con un propósito grande obtenían la motivación y vinculación hasta el punto de que los mismos clien­tes en algunos finales de trimestre se ofrecían como ayudantes en las tiendas para vender porque el cambio hacia el coche eléctrico era importante para ellos.

¿Es posible que uno de los ejemplos más evidentes de capitalismo cons­ciente sea Amazon?

El concepto capitalismo consciente se define en torno a cuatro pilares: un propósito superior, un liderazgo consciente, una cultura conscien­te y tener en cuenta todos los stakeholders o agentes de la empresa.

No habiendo estado en Amazon y conociéndola por las noticias, no me parece que las prácticas llevadas con sus empleados sean compa­tibles con una cultura consciente. La copia de productos de sus pro­veedores de forma sistemática tampoco parece un ejemplo de cuidar a los stakeholders y la denuncia de sus empleados por el uso de sus productos hacia la discriminación no suena muy consciente. Sincera­mente, no creo que ninguna empresa pueda considerarse consciente. Sí se puede hablar sobre qué nivel empresarial de desarrollo humano ha alcanzado.

¿Se puede afirmar que, al igual que quien no se adapta a la digitalización, queda fuera, quien no adopte el capitalismo consciente no tiene futuro? ¿El cambio es una cuestión de supervivencia?

Jeff King decía en Forbes: “Only conscious capitalism will survive”. (“Solo el capitalismo consciente sobrevivirá”). Parece claro que en al­gún momento será ilegal tener una empresa que no es sostenible o que trata mal a sus empleados. Hoy en día es una oportunidad, ma­ñana veremos.

Luis García Berlanga nos retrató cuando sentó un pobre a la mesa de los ricos (Plácido, 1961), ¿habrá que sentar ahora a un capitalista en un co­medor social?

Toda sensibilización es poca. Cada persona es exactamente igual de valiosa que las demás y quien no lo vea no será capaz de despertar el potencial de su equipo ni de su empresa que es finalmente la de gene­rar entre todos un mundo mejor. Las desigualdades tan enormes en un mundo tan abundante son sencillamente inaceptables hoy en día. Quien no lo entienda y no reme hacia ahí estará remando en contra de la humanidad.

El World Economic Forum propuso un gran reset del capitalismo. ¿Re­presenta el capitalismo consciente este reinicio?

Propongo que cada uno de nosotros diseñe el futuro que queremos y nos pongamos manos a la obra. Dejemos de dar nuestro poder a or­ganizaciones supranacionales y tomemos la responsabilidad de crear aquello con lo que soñamos. A mí no me inspira un futuro basado en el capital como centro de todo. A mí me inspira un futuro donde el respeto, la colaboración y la creatividad hacia un mundo mejor sean el centro de todas nuestras acciones y a ello dedico mi vida. Espero que cada lector asuma su parte de responsabilidad. Tú eres el cambio que esperas en el mundo.

En ese foro global, se recordó una predicción del Fondo Monetario Inter­nacional: “en 2030 no tendrás nada y serás feliz. Cualquier cosa que quieras alquilar, te la llevará un dron a casa”. Parece un sermón religioso. ¿Qué quiere decir?

¿Esto es una predicción o un intento de crear una realidad? ¿Está di­ciendo que seremos pobres y felices de serlo? ¿Un microchip que anulará el dolor e impulsará pensamientos positivos para seguir tra­bajando aunque estemos agotados? Sinceramente viendo el track record del FMI no me genera confianza como para dejarles mi fe­licidad en sus manos. Tú, yo y los que nos lean, tomemos nuestra responsabilidad, soñemos el mundo que queremos ver y hagámoslo realidad.

El capitalismo consciente necesitará asimismo una financiación cons­ciente, ¿o eso es harina de otro costal?

Si no hacemos las cosas con consciencia en toda la cadena de valor de poco sirve. Un inversor que ve una inversión en propósito como algo meramente utilitarista y después presiona para que los resulta­dos se sitúen por delante del propósito o los valores, finalmente aca­bará hundiendo la empresa porque perderá su valor diferencial. Así que es esencial conectar con fuentes de financiación que entien­dan el valor de lo que se está haciendo. También trabajamos para que los inversores tomen consciencia de los factores humanos, que son esenciales para el crecimiento empresarial y para que ayuden a las empresas donde invierten a poner en valor los valores.

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