Robert Robinson: «El empleo low cost lleva al fracaso del sistema productivo»

Alcanzar los niveles de innovación, excelencia y eficiencia requeridos en el entorno competitivo actual, en plena revolución tecnológica y digital, la Universidad Pontificia Comillas implementa el estudio del contexto de globalización e internacionalización empresarial y sus implicaciones en la gestión del capital humano en las empresas, así como las necesidades de gestión de la diversidad. El objetivo es formar a los futuros líderes en las habilidades y aptitudes que requieren en este contexto las empresas y organización, combinando ética y tecnología en los nuevos perfiles profesionales. Para ello, resulta fundamental la internacionalización de la formación, a través de certificaciones oficiales y con prácticas en empresas que reproducen el hábitat laboral y los problemas reales que habrá que afrontar.

Según el profesor Robert Robinson, adjunto a la Decana para las Relaciones Internacionales en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (Comillas ICADE), en este empeño resulta fundamental retener el talento y fomentar la creatividad.

Ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas

La economía española está en plena adaptación a un nuevo modelo basado en la tecnología y la digitalización de los procesos productivos. A lo largo de 2019 sectores tan importantes como el de la tecnología e ingeniería crearán nuevos puestos de trabajo. ¿Cómo se adaptarán a la nueva realidad socioeconómica? ¿Cuáles son los sectores con mayor previsión de crecimiento?

Los sectores que dan mayores indicios de crecimiento y dinamismo son, entre otros, el turismo, un clásico de la economía española; pero va acompañado por otros sectores que muestran una actividad enérgica como el comercio, la distribución y la logística, que tienen un importante impacto sobre el empleo. Otros sectores caracterizados por su empuje y fuerza son servicios sanitarios y educativos. El impulso económico no solamente afecta el empleo en términos cuantitativos, sino también en términos cualitativos, generando nuevos tipos de trabajo y promoviendo nuevos perfiles profesionales. Especialmente relevante para los trabajos del futuro es la adquisición de habilidades y competencias relacionadas con la economía digital que, de manera transversal, impactan sobre una plétora de actividades productivas en sectores industriales y de servicios.

Casi el 14% de las ofertas de empleo ofrece puestos de trabajo que no existían hace 15 años. ¿Qué perfiles laborales tendrán más salidas? ¿Cuáles son las competencias profesionales más buscadas?

Los perfiles laborales nuevos se fundamentan sobre las habilidades y los conocimientos de las disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), que permiten enfrentarse a los desafíos de la transformación digital y las necesidades de procesar e interpretar datos masivos procedentes de muchas fuentes. El dominio de idiomas, especialmente el inglés, es un requisito imprescindible para toda actividad laboral. Pero no hay que olvidar que cada vez más compañías tecnológicas, como Google o Facebook, están empezando a incorporar perfiles humanísticos, como filósofos, psicólogos o incluso trabajadores sociales, porque es necesario saber y pensar en las implicaciones éticas, morales y sociales de tecnologías como la inteligencia artificial o la robótica. Por tanto, cada vez habrá una mayor relación de lo humanístico con la tecnología, y cada vez se verá más la necesidad de combinar ambos perfiles.

El Informe España 2018 de la Universidad Pontificia Comillas concluye que un empleo low cost nos conducirá a una sociedad y a una política low cost. ¿Cómo influye en el crecimiento y el desarrollo?

La creación de empleo de calidad debería ser una prioridad. Por ello, se requiere un programa de inversiones orientado hacia un crecimiento económico y desarrollo sostenible. Las mejores empresas contratan a las mejores personas en lugar de ir a la baja buscando los trabajadores más baratos. En la mayoría de las situaciones el coste del trabajador es un factor menor en el proceso de selección, especialmente en los sectores que hemos señalado arriba; los empleadores valoran muchísimo más las capacidades y valor añadido que traen los potenciales trabajadores que el salario. Políticas de empleo low cost solo conducirán al fracaso del sistema productivo y minará la competitividad del país.

Además, son necesarias políticas de empleo que permitan aumentar la cualificación y la productividad de los empleados para poder afrontar el imprescindible cambio de modelo productivo, y los empleadores –las empresas y las propias administraciones públicas– deben ser conscientes de que las condiciones laborales que han de ofrecer para captar y fomentar ese empleo cualificado no pueden someter a los empleados a una evidente situación de precariedad continuada en el tiempo. Son muchos los jóvenes con alta cualificación que se preguntan para qué les sirve esa cualificación si lo que se les ofrece son mayoritariamente contratos temporales y a tiempo parcial y, en consecuencia, con remuneraciones que no les permiten una plena integración social autónoma.

Unidad de Prácticas y Empleo

¿Cómo retener el talento?

Posiblemente, el primer problema para las empresas es la captación del talento, seguido por su desarrollo y su retención. Recientemente se ha prestado mayor atención a las estrategias de retención de trabajadores. Las políticas de retención cubren aspectos como el salario, la movilidad dentro de la empresa, los permisos por el cuidado de niños y mayores, planes de pensiones, todos elementos con un enfoque local, adaptado las circunstancias específicas y la cultura laboral del territorio donde operan las empresas.

En la Universidad Pontificia Comillas disponen de una amplia cartera de empresas en las cuales los alumnos pueden realizar prácticas y también ponen a su disposición una unidad específica dedicada a la inserción laboral de sus graduados con atención especializada. ¿Cómo funciona?

Uno de los rasgos distintivos de los estudios en la Universidad Pontificia Comillas es la realización de prácticas durante los años de formación y eso garantiza que la universidad tenga un 95% de alumnos ocupados al finalizar los estudios. Se conciben como una preparación que permite desarrollar el perfil profesional deseado por parte del estudiante. Existen convenios de cooperación educativa para la realización de prácticas en entidades seleccionadas, cubriendo un amplio espectro de sectores de actividad y dando acceso a organizaciones del ámbito nacional e internacional.

Además, la Unidad de Prácticas y Empleo (OPE) facilita el acceso a los puestos a cubrir mediante ofertas online, y ofrece asesoramiento y orientación a los estudiantes.

Los alumnos en prácticas disponen de un tutor en la empresa encargado de dirigir, orientar y supervisar su actividad. Este tutor-profesional tiene un importante papel en la evaluación de los conocimientos y habilidades adquiridos por el estudiante. También se hace un seguimiento académico desde la universidad por parte de profesores de la facultad. Fundamentalmente el tutor académico realiza una evaluación del trabajo del estudiante que se incorpora a su expediente académico.

La globalización y la internacionalización empresarial pone de manifiesto la necesidad de desarrollar políticas de gestión de la diversidad en la empresa. ¿Qué beneficios conlleva?

Diversidad en la empresa trae a la organización personas con diferentes habilidades, perfiles y experiencias que puede facilitar la innovación y creatividad. Personas de distintas culturas y capacidades lingüísticas pueden contribuir a la adopción de un global mindset y ayudar en la adaptación al proceso de globalización.

¿Cómo instaurar una visión ética y criterios sostenibles en la operativa ordinaria de las empresas y organizaciones?

Lo ideal es seguir tres pasos. Primero debe haber una voluntad estratégica por parte de la dirección al más alto nivel de dirigir el negocio en clave de sostenibilidad y de ética. Para ello, y como segundo paso, es necesario empezar a generar ambientes y espacios en los que la preocupación se haga tangible, suscribiendo principios del pacto mundial, preparando informes RSE o memorias de sostenibilidad, para que las empresas puedan comprobar qué aspectos cumplen o no, e instaurar un proceso de mejora. Por último, debe haber una marcada ética organizativa. En este sentido, se debería crear un comité que elaborara y pusiera en marcha un código de conducta y valores, y que el máximo responsable sea alguien de confianza del CEO. Es necesario habilitar canales de información para responder cualquier duda dentro de la empresa, redactar un código ético, difundirlo y explicarlo, teniendo incluso un proceso de formación. En definitiva, una empresa debería tener una visión pegada a la realidad, proactividad, y tener clara la misión, visión y valores por los que apuesta.

Retos para la empresa y la sociedad

¿Por qué se exige cada vez más la responsabilidad social, por ejemplo, en las inversiones, como garante de rentabilidad más allá del retorno financiero?

Los potenciales beneficios de una política de responsabilidad social son varios: mejorar la retención de clientes y las relaciones con proveedores, conseguir una mejora en la retención del talento, ahorrar en costes y mejorar la gestión de riesgo, diferenciarse de la competencia y aumentar la reputación y estatus de la compañía.

La responsabilidad social posiciona a la empresa como una entidad respetuosa con los intereses de los grupos relacionados con la empresa. La RSE es el indicio de que la empresa tiene voluntad de permanecer en el mercado a largo plazo y, de este modo, la cuenta de resultados sociales y medioambientales es percibida por los analistas financieros como deseable y generadora de retornos de inversión a largo plazo. Y la incluyen en ratings sostenibles, como el Dow Jones Sustainability Index. En realidad, una empresa responsable socialmente lanza un mensaje internacional de que es fiable y se puede invertir en ella. Es un ejercicio de veracidad de la empresa y una ocasión para ser mejor organización.

¿Cuáles son las causas que provocan la movilidad geográfica y qué efectos tiene en la gestión empresarial?

La movilidad geográfica es importante para el eficiente funcionamiento de las economías de mercado. Es una respuesta no solo ante las presiones competitivas en busca de mano de obra más económica y centros más estratégicos, sino también a la necesidad de expatriar personal cualificado a los nuevos centros de producción y logísticos, y a la mejora del servicio al cliente para que se identifique con la marca matriz. En cuanto a los efectos en la gestión empresarial, la movilidad supone administrar una fuerza de trabajo muy diversa demográficamente, una mejora en las habilidades interpersonales de los directivos, ya que las habilidades interculturales y de inteligencia emocional son esenciales para la gestión eficaz en estos casos, y trabajar en organizaciones en Red, motivando y dirigiendo “en línea” al personal.

La edad, al igual que la discapacidad o el género, es una variable más de la diversidad. ¿Supone un desafío?

El cambio demográfico y el envejecimiento de la población presentan importantes retos para las empresas y la sociedad. Normalmente, el debate ha girado en torno a las consecuencias para el sistema sanitario y sistema de pensiones. No obstante, existe el reto de prolongar voluntariamente la vida activa de las personas, retener trabajadores altamente productivos, redefinir el concepto de vida laboral, cambiar actitudes, estereotipos y percepciones en la sociedad con respecto a personas mayores.

Por otro lado, las empresas prescinden de los mayores a través de las prejubilaciones, con lo que se desperdicia todo su capital humano. En ese mismo sentido, destacaría la falta de ofertas de empleo para los mayores, sobre todo para los mayores de 40 o 45 años. Este sesgo “antimayores” no se produce solo en España, sino en la mayor parte de los países desarrollados, porque se supone que los mayores no se adaptan al cambio tecnológico, cuándo sí lo hacen si se les brinda la oportunidad.

«Nuestra identidad es cultural»

¿Los retos actuales en la gestión internacional de recursos humanos son la gestión de talento global y la transferencia de conocimiento en su dimensión intercultural?

Es necesario tomar en cuenta que las actitudes y aptitudes que conforman la identidad humana, es decir, nuestro saber estar, saber hacer, nuestra forma de aprender o reaccionar…, vienen en gran parte determinados por la estructura cultural en que se desarrollan. Los valores culturales dan forma a todo cuanto hacemos y pensamos, por lo general de modo inconsciente, pues han sido instilados en nosotros como si fueran verdades absolutas o simplemente naturales. Gestionar equipos multiculturales implica, en primer lugar, comprender el cómo y el porqué de los comportamientos de individuos de diferentes naciones que, a su vez, son diferentes; y en segundo, exige aprender cómo responder a esa diversidad de actuaciones y actitudes para conseguir el alineamiento operativo y de objetivos de los miembros de un equipo multicultural.

Y ello funciona tanto respecto de la diversidad de nacionalidades como en el caso de diferencias de “culturas generacionales”. Es imprescindible, pues, adquirir la conciencia de que nuestra identidad es cultural y, por consiguiente, observable: un profesional sueco reacciona de manera diferente a la idea de jerarquía (autoridad) que uno marroquí, y lo mismo ocurre cuando atendemos a otras dimensiones culturales, como la manera de relacionarnos, el sentido del tiempo y del espacio, la tolerancia al cambio, o los estilos de comunicación. El cultivo de la confianza es primordial si mantenemos relaciones de negocios con un empresario chino, por ejemplo, mientras que en un contexto anglosajón la transacción y su valor adquieren más protagonismo. Estas dimensiones, a su vez, estructuran y determinan la forma en que los individuos aprenden, comunican y transfieren conocimiento dentro del grupo, influyendo enormemente en cómo toman decisiones, cómo se enfrentan a situaciones de riesgo o de cambio, cómo planifican las tareas, cómo ofrecen retroalimentación o lideran una reunión.

¿Qué dificultad entraña gestionar equipos multiculturales?

La gestión de equipos atraviesa una etapa, en la actualidad, llena de desafíos interesantes. Por un lado, nos encontramos antes el encuentro de diferentes generaciones en el mismo lugar de trabajo (millennials, generación X, generación Y… ) y cada uno de estos grupos de edad aporta su interpretación de los espacios vitales y laborales.

De otro, la interacción entre nativos y conversos digitales (a los que habría que incluir los conversos forzosos). Cada uno a su ritmo y con su grado de explotación de las diversas herramientas que las tecnologías de la información y comunicación ofrece.

Un tercer reto viene dado por la integración de personas provenientes de culturas alejadas. Ha dejado de ser extraño ver como las plantillas son auténticos “melting pot”. Crisoles de razas, de nacionalidades, de formación de base diferentes. La mezcla permite la aportación de opiniones, interpretaciones, enfoques diversos. Y, la convivencia en la empresa se ve beneficiada porque si se comparte tiempo de ocio, se genera más conocimiento mutuo.

No conviene dejar de lado, por último, la plena y necesaria integración de personas discapacitadas o de colectivos lgtbi. Por tanto, surgen competencias nuevas, conocimientos emergentes y habilidades indispensables para una convivencia sana y productiva.

Los valores de las empresas se convierten en pilares fundamentales al servicio de la integración de la plantilla. Los clientes se benefician de empresas con una visión integradora. La sociedad asiste agradecida al acto en que uno de sus agentes, las empresas, se esfuerzan cada día en el progreso de las personas sea cual sea su condición. La introducción de la cultura digital implica también la emergencia de cambios en las competencias y habilidades de los individuos. Es bueno saber que lo que asumimos como natural es, en gran medida, artificial, producto de nuestra convivencia en la comunidad, y en tanto que cultura es transformable y moldeable. Nada está escrito en piedra.

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